Intermanagament Ibérica

La gestión de recursos humanos por competencias se ha vuelto una de las mejores prácticas, pero debe mejorarse.

La inmensa mayoría de empresas destacadas cuenta ya con modelos de competencias, mejor o peor diseñados, pero que son la base de los procesos de selección, evaluación, formación y desarrollo. Pero en realidad, a pesar de lo mucho que se ha trabajado en los modelos competencias, puede decirse que todavía no se ha conseguido el éxito que se esperaba para ayudar a las organizaciones a producir mejores líderes.

Si bien la formación y el desarrollo basado en competencias han traído grandes beneficios, recientemente se han puesto en evidencia algunas de sus limitaciones.

Puede constatarse que en muchos casos el modelo es demasiado complejo, se basa en algunos supuestos insuficientemente probados y ha tenido una puesta en práctica deficiente.

Los aspectos que los expertos señalan que hay que corregir tienen que ver con los siguientes puntos:

• Con frecuencia se han identificado demasiadas competencias, lo que dificulta su desarrollo simultáneo
• No todas las competencias tiene la misma importancia
• Muchas competencias del liderazgo están entrelazadas, por lo que no tiene sentido abordarlas en forma demasiado analítica o fragmentada
• Cuanta más congruencia haya entre las competencias definidas por la organización y las del individuo, mayor será la probabilidad de éxito
• Un liderazgo efectivo exige un equilibrio de competencias básicas o “metacompetencias”
• La fortaleza de los líderes se da en las combinaciones de varias competencias y no una sola es lo que da lugar a grandes líderes
• Una combinación poderosa se da cuando los líderes combinan varias habilidades únicas, lo cual conlleva una mejora sustancial de la efectividad total.
• Pero básicamente, el liderazgo se mide efectivamente por la capacidad de producir resultados en ciertas situaciones dadas, lo que exige la puesta en marcha simultánea de varias competencias

COMPETENCIAS + CARÁCTER Y PERSONALIDAD + SITUACIONES el que nos proporciona una imagen más completa de la efectividad de las competencias directivas. De allí la necesidad de vincular las competencias a las situaciones específicas de trabajo más típicas y esenciales, así como a la personalidad o estilo del directivo. Si no se hace así, los modelos de competencias corren el peligro de quedarse en listas vacías, sin consecuencias efectivas sobre el desempeño.