Los
procesos de cambio no pueden efectuarse sin la participación activa de
las personas.
Con
frecuencia resulta el aspecto más difícil de todo el proceso
Las
personas se resisten a aceptar los cambios
Se
trata de un cambio de valores, de actitudes y de hábitos de trabajo (cultura
organizacional)
El
cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable, sino que con frecuencia
precede a los resultados
Especialmente
crítico para el proceso resulta:
- El compromiso de la
Dirección
- La
transformación del modelo tradicional de jefe hacia un liderazgo
desarrollador
- La transformación
el modelo tradicional de subordinado hacia un colaborador fortalecido y
comprometido
La
cultura y las actitudes pueden ser cambiadas
Reconversión
del factor humano
Diagnóstico
de la organización
Definición
de los aspectos fundamentales que se deseen alcanzar: Visión, Valores,
Actitudes
Definición
de los Nuevos Roles de liderazgo, supervisión, desempeño y colaboración
Compromiso
de la Alta Dirección (Comportamiento que modela y sirve de ejemplo)
Comunicación
intensa de los cambios, valores, actitudes y comportamientos que se desea
Proceso
educativo y de capacitación
Formación
de grupos y equipos de cambio
Sistema
de mantenimiento y reforzamiento de los cambios (reconocimientos, evaluaciones,
recompensas)
Diagnóstico
Organizacional
La
etapa previa consiste en la realización de un diagnóstico. En
adición a la información de los propios procesos y tendencias
de cambio ya presentes en la organización, es conveniente efectuar un
diagnóstico en dos dimensiones:
Valoración
de la calidad en el desempeño, liderazgo y estilos de trabajo.
Es conveniente
obtener una apreciación lo más objetiva posible del desempeño
y estilos de trabajo actuales, especialmente en aquellos factores que serán
críticos para el cambio, tales como capacidades y potencial de los
recursos humanos (mandos medios y funcionarios), liderazgo, capacidad de innovación
y cambio, de solución de problemas, orientación al servicio,
a la calidad y la productividad, etc.
Clima
Organizacional
- Comunicación
- Ambiente de trabajo
- Motivación y
Oportunidades de progreso
- Trabajo en equipo
- Participación
y toma de decisiones
- Reconocimiento y compensaciones
- Identificación
y compromiso
- Estilos de supervisión
Un
estudio de clima organizacional muestra la percepción interna y grado
de satisfacción de las personas. Aunque siempre deben ajustarse a los
propósitos perseguidos y peculiaridades de la organización, es
importante evaluar:
Definición
de la nueva cultura, visión valores y aspectos fundamentales a alcanzar
En
base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del diagnóstico,
deben definirse cuidadosamente las características de la nueva cultura
deseada, la visión, valores y aspectos fundamentales que se quiere alcanzar.
Esta definición debe efectuarse de manera participativa y contar con
el compromiso de la Alta Dirección y los funcionarios de mayor jerarquía
DEFINICIÓN
DE LOS NUEVOS ROLES ESPERADOS
Igualmente
debe definirse los nuevos roles y responsabilidades de manera muy clara. Aquí
nos referimos a los aspectos del cambio, a las consecuencias que la definición
de la nueva visión tendrán sobre el nuevo estilo de liderazgo
deseado, del énfasis en cuestiones de calidad, productividad y servicio,
multihabilidades o "empowerment", participación, etc.
Cambios de roles y responsabilidades:
Definir con precisión
lo que se espera en el proceso de cambio:
- Dirigentes
- Supervisores
- Colaboradores y personal
operativo
Compromiso
de la alta Dirección
El
compromiso de la Alta
Dirección y los funcionarios de mayor jerarquía, junto a su involucración
en el proceso de cambio, resultan esenciales para el éxito del proyecto.
El paso inicial es la realización de uno o varios seminarios - taller
que sirvan para discutir y planificar todo el proceso y las intervenciones de
cambio posteriores.
SENSIBILIZACIÓN
Y COMUNICACIÓN
Los modelos de cambio,
los valores, la cultura deseada, sus implicaciones y beneficios, deben ser
comunicados y difundidos de manera amplia, continua y específica:
Proceso de comunicación institucional
Utilización de todos los medios disponibles
De manera dirigida y específica a los distintos grupos, niveles y áreas
Los modelos de cambio, los valores, la cultura deseada, sus implicaciones
y beneficios, deben ser comunicados y difundidos de manera amplia, continua
y específica:
- Proceso de comunicación
institucional
- Utilización
de todos los medios disponibles
- De manera dirigida
y específica a los distintos grupos, niveles y áreas
Estructura
de la consultoría
Con
el objeto de responder a las características específicas de Baxter
y a su nivel de avance en el proceso de cambio proponemos una intervención
en tres niveles:
Proceso
de Reeducación y Capacitación
Formación
de equipos de cambio y de alto desempeño
Una de las estrategias más potentes
para ir consolidando el cambio es crear una fuerza interna para impulsar la
nueva cultura, conformando grupos y equipos participativos que actúen
como modelo y que vayan pilotando el cambio por áreas.
Sus responsabilidades son:
- Formación de equipos de Alto
Desempeño
- Propuestas e iniciativas de mejora
continua y planificación en lo específico del proceso y las
acciones de cambio
- Monitoreo y animación del proceso
- Evaluación y retroinformación
constante
Simultáneamente
hay que considerar todas las acciones y políticas formales de la organización
que contribuyan al reforzamiento del modelo deseado
- Rediseño de
los sistemas de reconocimiento y compensación
- Rediseño del
sistema evaluación del desempeño
- Ampliar el sistema
de información y los mecanismos de participación y consulta
ACCIONES
DE REFORZAMIENTO Y MANTENIMIENTO
Los
cambios principales
- Las unidades de trabajo
cambian de unidades funcionales a equipos de trabajo
- Los puestos de trabajo
cambian de tareas específicas a multifunciones
- Se trata de educar
y no solo de entrenar a las personas
- El rol del supervisor
cambia de control centralizado a desarrollador, liberador de energía
- La evaluación
del desempeño se centra no solo en cumplimiento de objetivos sino
en desarrollo de competencias
- Los valores cambian
de reactivo a proactivo, de pasivo a productivo
- La estructura organizacional
se hace más plana y flexible
- Los directivos actúan
no solo como “gerentes”, sino como líderes
PERFIL
DEL NUEVO TIPO DE COLABORADOR
- Desarrolla una actitud
de corresponsabilidad comprometida
- Con iniciativa y autonomía
para tomar decisiones, dentro de políticas
- Flexibilidad para realizar
diversas tareas (multifuncionalidad) y adaptarse a distintos requerimientos
- En capacitación
y desarrollo continuo
- Capaz de trabajar en
equipo
- Preocupado por la calidad,
proactivo en procesos de mejora y solución de problemas
- Centrado en el servicio
y los clientes internos y externos
Reconversión
del factor humano
Reconversión
del factor humano
Reconversión
del factor humano
Reconversión
del factor humano
Reconversión
del factor humano
Reconversión
del factor humano
Reconversión
del factor humano
